Komplexität – wozu brauchen wir das?

Was uns fünf Versprengten da am 1. April in Frankfurt geboten wurde, war alles andere als ein Aprilscherz: Ein spannendes und streckenweise geradezu bewegendes Seminar mit Dave Snowden zum Thema: „Leading through complexity“. Ich halte es für sehr wahrscheinlich, dass es nicht an der Sprache oder gar am Preis gelegen hat, warum sich – mitten in Deutschlands Business Metropole Nr. 1 – gerade mal eine Hand voll Interessierter (davon 4 Berater) die Zeit genommen hat, sich Snowdens Thesen (er ist einer der wenigen ,Gurus‘ zum Thema Komplexität und Management weltweit) anzuhören.

Dies ist nicht meine erste Erfahrung mit dem nach wie vor offenbar flächendeckenden Desinteresse am Thema Komplexität in Deutschland. Führungskräfte verdrehen die Augen und Manager hören ,aktiv‘ weg, wenn von Komplexität die Rede ist. (Oder sie pilgern in die Schweiz zu Malik und lassen sich mit hoch komplizierten (!) Kurven und Excel-Listen in ihrem Wunsch bestärken, auch die nicht lineare Welt doch noch irgendwie ,im Griff‘ behalten zu können). Qualitätsmanagement Tools wie Six Sigma & Co. tun ihr übriges: Warum sollten wir uns mit der (nicht ganz einfachen) Theorie der Komplexität auseinander setzen, wo doch ,die Zahlen‘ eine klare Sprache sprechen.

Ein neuseeländischer Kollege, bei dem ich mich neulich über das Desinteresse meiner Landsleute am Thema Komplexität beklagte, brachte es auf den Punkt: „Kein Wunder, dass ihr euch in Deutschland nicht um Komplexität kümmert. Ihr seid doch auch so erfolgreich.“ Na ja, das haben die Leute damals in Tschernobyl (und heute in Fukushima) auch gedacht – und dann?

Und vielleicht hat es auch noch mit einer sehr deutschen Eigenart zu tun: dem Primat der Pflichterfüllung. Ich zitiere mich hier ausnahmsweise mal selbst (aus einer Mail an einen amerikanischen Kollegen, den ich in London auf einem CognitiveEdge Accreditation Course kennengelernt hatte):

„May be that too gives us an answer to the question of power: As far as I can observe with german managers, many of them have this idea of leadership in termes of a one-man show: they see it as a leader’s first DUTY to know the answers all by himself. For them, asking others is to neglect one‘s duty rather than to give away power. And this is where I see the predominant gain of the cynefin framework:  That it helpes these people to understand „asking others“ as a „natural/logical“ part of their very duty.“

Dabei liegt in der Auseinandersetzung mit dem Thema Komplexität eine echte Chance, die Bremse zu lösen, auf der wir in unserem (ängstlichen) Verständnis von Führung und Management immer noch stehen. Ein entspannterer Umgang mit Komplexität könnte einen Quantensprung bedeuten auf unserer Suche nach kreativen Lösungen für eine lebenswerte Zukunft. Wir sollten anfangen, darüber zu reden.

P.S. Zum Einstieg in Dave Snowdens Denken und in sein geniales ,Cynefin-Framework‘ empfehle ich die Lektüre seines Artikels im Harvard Business Review vom November 2007.

Herzlichen Dank für Ihr Interesse!

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